Opleiden vanuit de industrie: zo blijf je morgen relevant

Rethink the Future 2026 | Sessie: Opleiden in een krappe arbeidsmarkt

Bij beide edities van Rethink the Future 2026 stond één vraag centraal: hebben we over tien jaar nog voldoende goed opgeleide procestechnici? Het antwoord van Johnny Visch en Roy Pollmann van onze opleidingspartner het CBT was duidelijk. Als we blijven opleiden zoals we het nu doen: waarschijnlijk niet. Als we de omslag durven maken, zeker wel.

Een ander vertrekpunt

De inschrijvingen voor BOL-opleidingen in de procestechniek dalen al jaren. De BBL-varianten houden zich beter, maar vullen de uitstroom niet volledig op. Bedrijven merken het op de vloer: nieuwe instroom staat verder van het vak af dan vroeger. Dat kost tijd, aandacht en geld.

Toch ligt de oplossing niet in nog meer cursussen of nóg een diploma-eis. De echte omslag begint bij de vraag die je stelt. Niet: "Ik heb tien mensen nodig met een Vapro B." Maar: "Wat moet een operator bij ons kunnen om veilig, stabiel en zelfstandig te werken?"

Dat is omgekeerd opleiden. Niet alleen opleiden in de industrie, maar opleiden vanuit de industrie.

Van papiertje naar vakmanschap

Tijdens beide bijeenkomsten, in Apeldoorn en Rotterdam, deelden Johnny en Roy een voorbeeld dat veel herkenning opriep. Een bedrijf leidde twintig operators op tot Vapro B. Die behaalden netjes hun diploma's, binnen de afgesproken termijn. En toch constateerde de productieleider dat dezelfde fouten werden gemaakt als daarvoor.

Niet omdat opleiden zinloos is, maar omdat kennis zonder verantwoordelijkheid en context geen gedrag verandert. Je kunt iemand opleiden tot een bepaald niveau, maar als je hem of haar niet uitdaagt, niet aanspreekt op nieuw gedrag en geen ruimte geeft om dat toe te passen, zakt iemand terug naar het oude patroon.

Opleiden vraagt dus ook iets van de organisatie zelf. Van de teamleider die durft bij te sturen en verantwoordelijkheden richting complexe taken durft los te laten. En van het bedrijf dat bereid is een kennishiërarchie te bouwen naast de functionele hiërarchie.

De leerfabriek als model

Wat werkt wel? Bedrijven die het opleiden serieus nemen, bouwen er een structuur omheen. Ze benoemen een opleidingsfunctionaris, een rol die de laatste jaren terrein wint, als vertaler tussen HR-beleid en de werkvloer. Ze stellen een competentiematrix op die niet leunt op een landelijk dossier, maar op wat er op hun eigen lijnen en machines nodig is.

Roy Pollmann beschreef hoe het CBT samen met een productiebedrijf op de Veluwe zo'n aanpak heeft ingericht. Alle relevante kennis is in kaart gebracht samen met de ervaren operators, niet voor hen. Die operators zijn nu de inhoudsdeskundigen en de leermeesters. Ze zijn eigenaar van het materiaal en dat merk je: ze voelen zich verantwoordelijk voor de kwaliteit van nieuwe collega's.

Het levert betrokken personeel op, minder fouten, snellere doorstroom en een opleidingsstructuur die ook standhoudt als mensen vertrekken of doorstromen.

Het is wel belangrijk dat er in de productieplanning ruimte is voor iemand die het nog moet leren. Als de planning strak op het nodige wordt ingericht wordt de werkdruk snel te hoog. Stel je voor dat je op bezetting zou plannen met 1 opleidingspositie. Dan loop je al snel achter de feiten aan en dan neem je niet eens mee dat je een ervaren operator gedeeltelijk vrij moet maken om de opleidingspositie de begeleiding te geven die nodig is.

Moderne middelen, ouderwets vakmanschap

Een terugkerend thema in beide sessies: moderne technologie maakt opleiden op maat makkelijker, maar het fundament blijft hetzelfde. Korte leertrajecten, visueel materiaal, instructiefilmpjes, 360-graden rondleidingen door de fabriek. AI helpt om content sneller te bouwen, te vertalen en aan te passen. Handig voor een werkvloer waar steeds meer nationaliteiten samenwerken.

Al die middelen werken alleen als het vakleermeesterschap er ook is. Iemand die vragen stelt, terugkoppelt en de operator uitdaagt om verder te denken dan de standaardprocedure.

De paradox die Johnny scherp verwoordde: "Ouderwets opleiden is het meest moderne wat je kunt doen." Vanuit de beroepspraktijk, met actuele casussen uit de eigen fabriek, met operators die de volgende generatie opleiden.

Kennisbehoud begint nu

Eén boodschap klonk in beide steden even helder: begin nu. De vergrijzing in de procesindustrie is geen toekomstig uitdaging, het is een huidig probleem. Ervaren operators die na tientallen jaren vertrekken, nemen kennis mee die nergens is vastgelegd. Die kennis ophalen lukt alleen als diezelfde mensen er nog zijn.

Wacht je te lang, dan is de kennis weg. Geen werkinstructies, geen gestandaardiseerde procedures, geen referentiekader voor nieuwe medewerkers. En de afstand tussen de nieuwe instroom en het vak wordt dan alleen maar groter.

Het CBT geeft drie eerste stappen mee: breng in kaart wat je al hebt, check of het actueel is en ga in gesprek met de operators die het werk dagelijks doen. Zij weten wat er staat en wat er ontbreekt.

Een dubbele uitdaging

De procesindustrie heeft twee dingen tegelijk te regelen: technologie verandert in hoog tempo en de kennisoverdracht tussen generaties komt onder druk. Bedrijven die nu investeren in een doordachte opleidingsstructuur, niet als losstaand project maar als onderdeel van hoe de organisatie werkt, zijn de bedrijven die straks stabiel en veilig kunnen blijven produceren.

En voor de operator van morgen biedt dat ook iets: een rol die verder gaat dan knoppen indrukken. Wie zijn vak verstaat en het wil overdragen, wordt op de werkvloer een schakel die het verschil maakt.